Kulturalne spa czyli rzecz o kulturze organizacyjnej

Czy możemy powiedzieć, że każde spa ma ten sam cel? Odpowiedź nasuwa się sama: tak- zaspokoić potrzebę relaksu i dobrego samopoczucia u swoich klientów. Ale czy każde spa realizuje ten cel w identyczny sposób? Czy wygląda tak samo? Otóż nie!

I nie mam na myśli tutaj tylko wystroju wnętrza hotelu i day spa. Spa, które tak naprawdę jest normalnie działającym przedsiębiorstwem, ma swoje cechy, które je wyróżniają. Jednym z takich kluczowych elementów jest kultura organizacyjna i właśnie temu zagadnieniu chciałabym poświęcić ten artykuł.

 

Czym jest kultura organizacyjna?

Definicji tego pojęcia jest wiele. Mnie najbardziej podoba się chyba najkrótsza z nich: kultura organizacyjna to osobowość organizacji.

Poniżej przedstawione są inne popularne definicje kultury organizacyjnej.

  • G. Hofstede

Zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od członków innej organizacji.

  • S. Robbins

Występowanie w organizacjach zmiennej systemowej, która choć trudno ją precyzyjnie zdefiniować lub opisać, jednak istnieje, a którą pracownicy na ogół określają w podobny sposób.

  • E. Schein

Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowanych założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury.

  • E. Piętkiewicz, S. Kałużny

Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę miedzy tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.

Według modelu E. Sheina kultura jest to pewna całość składająca się z trzech poziomów, które dzielą się ze względu na swoją trwałość i widoczność. Świetnie obrazuje je rysunek góry lodowej.

kultura organizayjna ESchein

Poziom 1- Artefakty

To widoczny doskonale widoczny dla wszystkich „wierzchołek” góry lodowej. Jest on to poziom uświadomiony w organizacji. Na szczycie naszej góry znajduje się wszystko to co można poczuć zmysłami: zobaczyć, posmakować, powąchać, usłyszeć i dotknąć. W przypadku spa jest to np.: wystrój, kolorystyka, logo, materiały reklamowe i informacyjne. Artefakty to również strój naszych pracowników, procedury obsługi klienta, dźwięk dochodzący z głośników, zapach kadzidełek i rodzaj podawanej herbaty oraz kosmetyków, jakich używamy do przeprowadzania zabiegów. Jest to wszystko to, z czym spotka się i „wyczuwa” nieznająca nas osoba wchodząca do firmy.

Poziom2 – Normy i wartości

Drugi poziom góry lodowej jest tuż nad taflą oceanu. Tutaj znajdują się normy i wartości wyznawane w przedsiębiorstwie, zasady przyświecające działaniu przedsiębiorstwa, a także zakazy i „firmowe” tabu. To poziom częściowo widoczny i uświadomiony. Normy i wartości są elementem trwalszym od artefaktów, ale dużo trudniej jest je zaobserwować. Normy i wartości można podzielić na deklarowane (są zapisane w dokumentach przedsiębiorstwa) oraz przestrzegane, czyli takie które są rzeczywiście realizowane.

Poziom 3- Założenia kulturowe

Założenia kulturowe leżą głęboko pod powierzchnią morza. Jest to poziom położony najniżej w strukturze naszej góry lodowej. Przeważnie założenia kulturowe są nieuświadomione. Składają się na nią m.in.: natura ludzka, relacje interpersonalne, stosunek do otoczenia konkurencyjnego i rzeczywistości. Zależą one od też od samej organizacji oraz natury otoczenia przedsiębiorstwa.

„Podwodne” części naszej góry lodowej mogą się znacznie różnić w zależności od kraju w jakim się znajdujemy. Normy, wartości i założenia kultury narodowej w dużym stopniu rzutują na kulturę organizacyjną. W latach 80 ubiegłego wieku holenderski socjolog G. Hofstede przeprowadził badania w 52 krajach. Na ich podstawie wyodrębnił tzw. wymiary kultury:

  • Indywidualizm i kolektywizm. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, gdzie jednostka jest postrzegana jako podstawowy element większej całości. Człowiek ma sam o dbać o siebie i swoich najbliższych. Z kolei w społeczeństwie kolektywistycznym podstawową „komórką społeczną” jest grupa: rodzina, klan, wspólnota. W takim społeczeństwie występuje bardzo silna identyfikacja z grupą i mała orientacja na siebie. Występują bardzo silne więzy społeczne oraz dyskryminacja jednostek z grup obcych.
  • Dystans władzy jest związany z akceptowaniem przez otoczenie zróżnicowanych możliwości wpływania na innych. Społeczeństwa o małym dystansie postrzegają ludzi jako równych z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom. Społeczeństwa o dużym dystansie władzy uważają, ze hierarchia jest czymś naturalnym. Aprobują też brak równości pomiędzy jednostkami.
  • Stopień unikania niepewności to wskaźnik wrażliwości społeczeństwa na sytuacje nowe, wcześniej nie przewidziane. W społeczeństwach o wysokim stopniu unikania niepewności wartością jest stabilność zatrudnienia, formalizacja życia społecznego. Społeczeństwa takie cechuje wysokie zapotrzebowanie na niekwestionowane autorytety i absolutne prawdy. Niski stopień unikania niepewności cechuje społeczeństwa, które nie obawiają się zmian, przyjmują niespodziewane wydarzenia bez obaw. Nie czują tez potrzeby zabezpieczenia na przyszłość.
  • Kobiecość i męskość. Uczestników kultury męskiej cechuje aktywność, agresywność i rywalizacja. Członkowie takiej kultury konkurują ze sobą. W społeczeństwie kobiecym stereotypem jest człowiek łagodny, opiekuńczy i współczujący. Istota relacji interpersonalnych jest współpraca i pomoc innym.
  • Orientacja długo- i krótkoterminowa („dynamizm konfucjański”). Orientacja długoterminowa oznacza dbałość o cechy sprzyjające rozwojowi w długim okresie takie jak np.: wytrwałość i oszczędność. Orientacja krótkoterminowa oznacza przypisywanie dużej wartości cechom mającym znaczenie dla przeszłości i teraźniejszości. Jest to szczególnie istotne w poszanowaniu tradycji, procesie podejmowania decyzji, zachowywaniu „twarzy” i wywiązywaniu się ze społecznych powinności.

Badania nad kultura organizacyjną – te naukowe i te całkiem nienaukowe – są fascynujące. Ale jak wiedza na ten temat przekłada się na praktykę?

Opcja 1: Otwieramy spa

Zakładam, że przed otwarciem wymarzonego spa wiemy, jaki strategiczny cel nam przyświeca (znamy wizję i misję naszej firmy). Musimy pamiętać o tym, że kultura organizacyjna powinna być „narzędziem” sprzyjającym realizacji naszych długookresowych celów. Powróćmy do modelu Scheina. Zaczynając od dołu góry lodowej zastanówmy się- jako właściciel spa- jakie mamy zasady i wartości? Co jest dla nas ważne w życiu prywatnym i w pracy? Te wartości mniej lub bardziej świadomie będziemy przekładać na kulturę naszej firmy. Oczywiście są też elementy, o których sami sobie nie uświadamiamy. Możemy spróbować dopytać bliskich, gdyż musimy pamiętać, że nigdy nie wiemy o sobie wszystkiego. („Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono”- jak mówi Poetka). Jest to bardzo ważny etap, gdyż to właśnie te założenia będą fundamentem naszego przedsiębiorstwa. Poziom drugi – normy i wartości – jest już prostszy do ustalenia. Musimy zaprojektować zasady, jakie będą obowiązywały w naszej firmie. Będą to oczywiście zasady deklarowane. Do ich realizacji będzie trzeba wybrać, czy wręcz wyłuskać z rynku, najlepszych pracowników. Ich prywatne wartości i zasady życiowe powinny maksymalnie pokrywać się z wartościami naszej organizacji. Na koniec pozostała nam najłatwiejsza rzecz: przedstawienie za pomocą artefaktów naszych złożeń i wartości. Pamiętajmy, że wnętrze i jego wystrój, kolory, layout materiałów promocyjnych, procedura obsługi klienta powinny odzwierciedlać wystające nad powierzchnie morza poziomy naszej kulturowej góry lodowej. Nie muszę dodawać, że wszystkie elementy powinny być spójne, a także, że pracownicy powinni być o nich poinformowani i akceptować wyznawane zasady.

I co jest ważne- jak zapewne zauważyliście- budowanie kulturowej „góry lodowej” zawsze należy zaczynać od jej podstawy– nigdy od artefaktów. W przeciwnym przypadku, zbudowana na kruchej podstawie kultura organizacyjna, może w pewnym momencie zawalić się jak przysłowiowy domek z kart.

Opcja 2: Modyfikujemy kulturę organizacyjną

Jest to oczywiście obszerny temat wart rozprawy naukowej. Kultura organizacyjna jest tylko częściowo sterowalna (niektórzy twierdzą, że nie jest sterowalna w ogóle). Jak wszystko, co dotyczy ludzi jest w dużej mierze nieprzewidywalna.

Jeśli uważamy, że coś dzieje się nie tak, zróbmy „zdjęcie” stanu obecnego, a następnie porównajmy je z naszym idealnym wizerunkiem przedsiębiorstwa. Przeanalizujmy różnice i zastanówmy się co i dlaczego trzeba zmienić. Gdzie tkwi błąd? Czy jest on na poziomie artefaktów (wtedy możemy się tylko cieszyć) czy może głębiej? Czy zatrudniamy właściwych ludzi? Co komunikujemy w naszych akcjach promocyjnych? Czy przypadkiem niechcący sami sobie nie szkodzimy?

Pamiętajmy o naszym marzeniu biznesowym (wizji przedsiębiorstwa). Zastanówmy się, jakie elementy kultury organizacyjnej będą wspierały jej realizację. Jak należy ukształtować to, na co mamy wpływ, by pomagało nam to w realizacji celów strategicznych. I pamiętajmy: kultura organizacyjna to w przeważającym stopniu ludzie. Zwracajmy uwagę na to kogo zatrudniliśmy i kogo planujemy w przyszłości rekrutować. Jakie cechy kandydatów sprawią, że nasza kultura organizacyjna będzie podtrzymywana lub zmieniana w pożądanym przez nas kierunku. To tylko kilka przykładowych pytań, jakie należy sobie zadać…

Przełożenie na praktykę

Co nam daje kultura organizacji? Schein wyróżnił dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej: dotyczące dostosowania zewnętrznego oraz dotyczące funkcjonowania wewnętrznego przedsiębiorstwa. W tym obszarze mieszczą się: zrozumienie celu strategicznego przez uczestników organizacji, określenie stopnia jego realizacji, integracja i wzrost zaangażowania uczestników. Istotne tutaj jest osiągnięcie zgody uczestników organizacji na realizację danego celu strategicznego. Aby było to możliwe uczestników organizacji powinna cechować wysoka integracja wewnętrzna. Przekłada się to na definicje grupy przynależącej do naszej organizacji oraz wyodrębnienie jej z otoczenia. Ważny jest również wspólny język, jakim posługują się pracownicy. Tutaj są zdefiniowane kryteria władzy i statusu. Wewnętrzna integracja jest też nieocenionym elementem motywującym pracowników.

Po zbudowaniu firmowej „kulturalnej góry lodowej” klienci naszego spa powinni odczuć przyjemniejszą atmosferę i przeważający ich oczekiwania poziom świadczonych usług. A to prosta droga do osiągnięcia celu strategicznego przedsiębiorstwa.

 

Bibliografia:
G. Hofstede „Kultury i Organizacje”, PWE
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN

Spa Manager, nr 12/2007

Pobierz pdf:

 

Sprawdź moje referencjezobacz

Ostatnio dodane

Moi Klienci